Факторы, влияющие на поведение организаций-покупателей
Существует три фактора, влияющих на то, кто и каким образом осуществляет закупки в организации, а так же на используемые ими критерии выбора: категория покупки, тип товара и важность покупки.
Категория покупки
Закупки, осуществляемые организациями, можно разделить на три категории: закупка-почин, рутинная повторная закупка и видоизмененная повторная закупка. Закупка-почин (new task) имеет место, когда потребность в определенных товарах возникает у компании впервые и она не имеет в этом вопросе достаточного опыта, или он вообще отсутствует, поэтому компании необходимо переработать большое количество информации. Рутинная повторная закупка (straight re-buy) осуществляется в тех случаях, когда организация приобретает ранее закупавшиеся ею изделия у достаточно надежных поставщиков. Для облегчения проведения рутинных повторных закупок используется заведённый порядок выполнения процедур закупок. Видоизмененные повторные закупки (modified re-buy) занимают промежуточное положение между вышеназванными ситуациями. Хотя в этом случае и сохраняются неизменные требования к соответствующим видам продукции, а возможные альтернативы в отношении поставщиков известны, при этом в условиях закупки могут быть внесены довольно значительные изменения (например, связанные с доставкой), которые требуют несколько видоизменить обычную процедуру поставки.
Влияние категории покупки на процесс закупок, осуществляемых организацией, проявляется следующим образом. Во-первых, в зависимости от категории покупки изменяется состав членов закупочного центра. Для рутинных повторных закупок, скорее всего, привлекается только сотрудник службы снабжения, а для проведения закупки-почина наряду с сотрудниками службы снабжения могут привлекаться руководители высшего звена, инженеры и руководители производств. Для видоизмененных повторных закупок привлекаются лица, ответственные за снабжение, а также инженеры и руководители производств, однако высшее руководство, за исключением жизненно-важных для компании поставок, как правило, участия в них не принимает. Во-вторых, процесс принятия решений по видоизмененным повторным закупкам может занимать больше времени по сравнению с рутинными повторными закупками, а для закупок, проводимых впервые, может потребоваться и того больше времени. В-третьих, что касается влияния, оказываемого на членов закупочного центра, то, вероятнее всего, они будут более внимательно относится к ситуации закупки-почина и видоизмененной повторной закупки, чем к рутинным повторным закупкам. В последнем случае менеджер по снабжению уже решил все связанные с закупкой проблемы и может заниматься другими делами. Зачем же снова делать из этого проблему?
Значение анализа категории покупки, во-первых, состоит в возможности добиться значительных преимуществ, если компания-поставщик может приступить к осуществлению закупки-почина, начиная с самых первых этапов процесса принятия решений. За счет предоставления необходимой информации и оказания помощи при возникновении каких-либо технических проблем компания-поставщик получает возможность упрочнить собственную репутацию в глазах покупателя. Кроме того, поставщик может взять на себя дополнительные обязательства (например, по доработке изделия), которые играют роль «удушающих объятий» все более связывают потенциального клиента и гарантируют получение заказа при принятии окончательного решения. Во-вторых, поскольку процесс принятия решений, как правило, занимает довольно длительное время, и к участию в закупке-почине будут привлекаться многие люди, компаниям-поставщикам необходимо осуществлять значительные вложения в торговый персонал в течение продолжительного периода времени. Некоторые фирмы с целью обеспечения новых крупных заказов формируют выездные бригады по организации продаж, в которые входят их лучшие торговые агенты.
Компании-поставщики в ситуации рутинных повторных поставок должны постоянно следить за тем, чтобы в характере закупок не произошло никаких изменений. При этом необходимы регулярные контакты, которые позволяют убедиться, что у клиентов нет претензий; кроме того, можно рекомендовать покупателям использовать системы автоматического возобновления заказов. Очень сложные задачи могут стоять перед компаниями, которые не получили заказов на поставки, пока из-за недостатков в обслуживании или каких-либо других факторов существующий поставщик не перестанет удовлетворять покупателя. Очевидно, что в такой ситуации эти компании должны стремиться убедить покупателя изменить категорию покупок с рутинной повторной закупки на видоизмененную повторную. Изменения только цены здесь может оказаться недостаточно, поскольку смена поставщика сопряжена с большим личным риском для лица, ответственного за снабжение. Система поставок и продукция нового поставщика могут оказаться менее надежными. Чтобы снизить этот риск, компания-поставщик может предоставлять гарантии на поставки с соответствующими штрафными санкциями и может согласиться на получение небольшого (возможно экономически не выгодного) заказа для завоевания исходного плацдарма, пригодного для того, чтобы перерасти в дальнейшее сотрудничество. Снижению воспринимаемого покупателем риска может способствовать также соответствие деятельности поставщика требованиям стандартов по комплексному управлению качеством, таким как EM 29000, ISO 9000 или BS 5750. Многие рутинные повторные закупки осуществляются на конкретной основе, и перед возобновлением контракта покупатели могут внимательнее отнестись к компании, которая до этого не была их поставщиком.
Анализ ценности и расчет затрат, приходящихся на весь срок службы изделия, - примеры других методов стимулирования перехода от рутинных повторных закупок к видоизмененным. Анализ ценности (value analysis), который может выполнять как поставщик, так и покупатель, представляет собой метод снижения издержек, в основе которого лежит оценка составляющих затрат и возможностей удешевления. Цель анализа изделия – выявление излишних затрат, которые никак не связаны с повышением надежности или функциональными возможностями товара. Добиться предложения товаров с сопоставимым качеством, но меньшей стоимости, можно за счет конструктивных изменений, стандартизации или использования менее дорогостоящих средств производства и технологий. Существенного снижения стоимости можно достичь даже за счет простых изменений в конструкции. Анализ затрат, приходящихся на полный срок службы изделия (life cycle cost analysis) состоит в том, чтобы перенести внимание с первоначальной цены покупки на общие затраты, связанные с владением товаром и его использованием. Существует три типа затрат, связанных со сроком службы изделия: закупочная цена, затраты на ввод в эксплуатацию и послепродажные издержки. Затраты на ввод в эксплуатацию состоят из стоимости монтажа (установки), производственных потерь и затрат на обучение персонала. К послепродажным издержкам относятся затраты на эксплуатацию (например, на приобретение топлива и заработную плату оператора), обслуживание и ремонт, стоимость товарно-материальных запасов. С этими затратами сопоставляется остаточная стоимость (например, стоимость, которая идет в зачет стоимости старого автомобиля). Оказывается, что издержки за срок службы могут оказаться сильным мотивирующим фактором. Например, если компании, не попавшей в круг поставщиков, удастся убедить организацию-потребителя в том, что послепродажные затраты для их товара будут значительно ниже, чем у существующего поставщика, то она может получить заказ, несмотря на то, что цена продажи её товара – несколько выше. Это происходит потому, что потребителю предоставляется большая экономическая ценность. Это может быть сильным конкурентным преимуществом и в то же время оправдывать надбавку к цене.
Тип товара
Товары производственного назначения можно распределить по четырем группам: материалы, комплектующие, основные фонды и оборудование, материалы и оборудование для обслуживания и ремонта.
- Материалы, которые используются в производственном процессе, например алюминий.
- Комплектующие, которые используются в конечной продукции, например автомобильные фары.
- Основные фонды и оборудование, например бульдозер.
- Товары и услуги, необходимые для эксплуатации, обслуживания и ремонта, например запасные части, смазочные материалы или расходные материалы для сварки (эта категория изделий упоминается как ЗИП).
Эта классификация основывается на точке зрения потребителей – на том, как используется определенный товар, - и может применяться для определения различия в поведении организаций-покупателей. Во-первых, состав специалистов, участвующих в процессе принятия решений, меняется в зависимости от типа товара. Например, руководство высшего звена стремится участвовать в приобретении основных фондов и оборудования, или, реже, в приобретении новых материалов, когда принимаемое решение имеет принципиальное значение для деятельности компании, если, скажем, речь идет о замене алюминия на пластик. Ещё реже они непосредственно обращают внимание на поставки комплектующих и ЗИП. Аналогичная картина наблюдается и с инженерами-конструкторами, которых могут привлекать к закупкам комплектующих и материалов, но в приобретении ЗИП и заводского оборудования они обычно не участвуют. Во-вторых, существует тенденция к замедлению и усложнению процесса принятия решений по мере перехода от одного типа товаров к другому:
ЗИП > комплектующие > материалы > основное оборудование
Для ЗИП всё чаще вместо периодических заказов используются обобщенные контракты (blanket contracts). Поставщик соглашается через оговоренное время повторно поставлять покупателю товары по согласованной цене. Запасы находятся под контролем продавца, а компьютер покупателя автоматически оформляет заказ, как только величина запаса снижается до минимального уровня. Это дает преимущество компании-поставщику, которое позволяет эффективно блокировать усилия конкурентов в течение больших промежутков времени.
Классификация предложений поставщиков по типам товаров помогает определить, кто будет принимать соответствующее решение о закупках. Задача службы маркетинга для конкретных ситуаций состоит в выявлении этих конкретных лиц и налаживании отношений с ними. Так, для компании, предлагающей ЗИП, попытки установить контакт с инженерами-конструкторами, вероятнее всего, будут пустой тратой времени, зато могут оказаться очень плодотворными контакты с руководителями эксплуатационных подразделений.
Важность закупок
Вполне вероятно, что для организации-покупателя в качестве важных будут восприниматься закупки, для которых требуются значительные денежные расходы, когда цена принятия ошибочного решения высока, например за счет простоев производства, либо когда в отношении результатов альтернативных предложений существует значительная неопределенность. В таких ситуациях к принятию решения будут, скорее всего, привлекаться многие люди, находящиеся на разных уровнях организационной иерархии, а сам процесс будет продолжительным и сопровождаться обширным поиском и анализом информации. Всё это может потребовать значительных маркетинговых усилий от организации-продавца, однако особенно большие возможности в подобных случаях представляются бригадам по сбыту, которые работают непосредственно с организациями-покупателями с целью убедить их в том, что предложение их компании сулит наибольшую выгоду. Иногда могут проводиться даже приёмочные испытания, например, частные компании-производители дизелей поставляют прототипы своей продукции железнодорожным компаниям для испытаний, инженерной оценки и получения рекомендаций от разных пользователей. Кроме того, иногда могут потребоваться определенные гарантии по срокам поставок и послепродажному обслуживанию при наличии у покупателя большой доли сомнения в отношении этих факторов. Контракт компании GEC на поставку оборудования стоимостью 250 миллионов фунтов стерлингов для крупнейшей атомной электростанции в Китае представляет собой хороший пример того, сколько времени и усилий может потребоваться для получения заказа на очень важные закупки. Контракт был получен после 6 лет переговоров в Китае и 33 делегаций GEC. На работы по подготовке контракта было израсходовано четыре тысячи человеко-часов.
